管理学基础
导论
什么是管理
管理的定义
- 泰勒的定义
- 管理是一门关于怎样建立目标，然后用最好、最经济的方法来实现目标的艺术
- 法约尔的定义
- 管理就是计划，组织，控制，指挥，协调
- 美国管理协会的定义
- 管理是通过他人的努力来达到目标
- 我们的定义
- 管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人财物)进行合理分配，并在一定的环境条件下采取最优的方法，领导、协调、激励、监督下属完成工作实现目标的综合性活动
管理的效率和效果
谁是管理者
管理者的定义
- 管理者就是从事管理工作的员工，他们确定目标，制定计划，协调资源，领导、激励、监督下属完成工作实现既定目标
管理者的层次
- 高层经理、中层经理、基层经理、非经理雇员
管理者做什么
管理工作内容
- 计划：确定目标、制定战略、制定具体实施计划、协调资源
- 组织：组织人员、下达任务、分工
- 领导：领导激励人员实施计划
- 控制：观测效果、监督检查工作，确保目标实现
管理者的角色
- 人际关系角色
- 首脑形象
- 领导者
- 联络者
- 信息联系角色
- 监听者
- 传播者
- 发言人
- 决策角色
- 麻烦处理者
- 资源分配者
- 谈判者
管理技能
- 概念性技能：综合考虑复杂多样的因素形成一个思路、框架和目标
- 技术性技能：专业管理技能
- 人际关系技能：与他人共事的技能
什么是组织
组织和企业的定义
- 组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的
- 组织的三大特征：明确的目的、由人组成、精细的结构
- 企业是从事生产、流通和服务等活动的独立的经济核算单位
企业的分类
- 可以通过不同的方法进行划分
- 根据企业所属的经济部门(行业门类)
- 根据所有制形式：国有、民营、集体、合资、外资
- 根据企业规模：大、中、小
- 企业所属行业
- 行业规模、行业增长率
- 行业集中度
- 行业劳动/资本密集度
管理学的特性
一门综合性学科
- 经济学：关心如何分配和配置稀缺资源
- 心理学：理解、引导自身和下属的行为
- 社会学：研究人们相互之间的关系
既是科学又是艺术
管理学的系统观念
管理学的昨天和今天
管理的历史背景
早期的管理思想
亚当·斯密的思想
- 亚当·斯密在《国富论》中认为劳动分工能大大提高生产效率
- 工业革命的发展使得企业规模不断扩大，劳动产品的复杂程度与工作专业化程度日益提高，开始出现专门从事管理的经理人
科学管理
- 科学管理之父：泰勒
- 《科学管理原理》的四条主要原则
- 进行时间和动作的研究，找到最优的方法，替代经验方法，标准化
- 科学的选择、培训，发展工人，使其能胜任工作
- 充分协调，激励工人，使用计件工资
- 合理分配管理者和工人的职责
- 泰勒制的贡献
- 泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学
- 讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法
- 泰勒制的局限性
- 过于机械，重视技术性，忽视人群社会因素
- 把工人看作是一个生产机器，仅受金钱激励
- 仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题
- 生产模式的变迁
- 规模化生产
- 精益化生产
- 智能制造
一般行政管理理论
- 亨利·法约尔
- 泰勒极为重视作业阶层和技术能力；法约尔更为重视一般性的管理工作和职能
- 最早提出管理的一般性职能：计划、组织、指挥、协调及控制
组织理论和组织行为学派
官僚行政组织理论
- 马克斯·韦伯
组织行为的学派
- 早期的倡导者
- 罗伯特·欧文
- 胡戈·芒茨伯格
- 工业心理学的早期创始人之一
- 运用心理学的方法研究组织中员工的行为
- 第一个提出将心理测试运用于招聘甄选，将社会学习理论运用于培训，将激励理论运用于员工激励
- 玛丽·福莱特
- 第一个提出组织可以看作是个人、小组行为的总和
- 霍桑实验
- 计件制激励效果有限
- 社会规范，小组准则对员工个人绩效的影响也很大
- 人群关系理论
组织文化与外部环境
外部环境
外部环境的定义
- 外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
- 可以从两个层面来分析
- 具体外部环境：包括那些对管理者的决策和行动直接影响并与实现组织目标直接相关的要素
- 一般外部环境：包括了可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件等
- 外部环境的图示
- 一般外部环境因素(PEST分析)
- 政治层面分析：政策、法律、税收、环保、贸易章程、稳定性、安全规定
- 经济层面分析：经济增长、货币政策、汇率、通货膨胀、消费模式、生产率
- 社会层面分析：收入分布、人口统计、生活方式变革、教育、潮流风尚、生活条件、消费结构和水平
- 技术层面分析：产业技术关注、技术转让率、信息技术变革、互联网变革、移动技术、劳动生产率变化等
外部环境的不确定性
- 可以从两个维度来评价环境的不确定性
- 环境的变化程度
- 动态的——经常变动，难以预测
- 稳定的——变化很小，易于预测
- 环境的复杂程度
- 组织环境中的要素数量
- 组织所拥有的与这些要素相关的信息广度
- 环境的变化程度
与利益相关者的关系
- 谁是利益相关者
- 受组织决策和行动影响的任何相关者
- 包括内部和外部群体
- 能够对组织施加影响
- 受组织决策和行动影响的任何相关者
全球环境中的管理
- 三种看待全球业务的观念
- 民族中心论
- 认为母国的工作方式和惯例是最好的
- 不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术
- 多国中心论
- 东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例
- 由外国雇员掌握决策权
- 全球中心论
- 在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才
- 民族中心论
组织如何走向全球化
在全球环境下进行管理
- 他国政治/法律环境
- 他国经济环境
- 他国文化环境
- 霍夫斯泰德国家文化观
- 五个维度
- 个人主义/集体主义
- 权力差距
- 不确定性规避
- 男权主义/女性主义
- 长期/短期
- 五个维度
技术与管理
技术
- 技术如同全球一体化也是企业面临的一个重要的环境因素
- 企业要对新技术敏感
- 新技术可以改造传统企业，也产生机会创建高科技新企业
组织文化
组织文化的定义
- 组织文化就是组织全体成员共同信奉并遵从的一种价值观、思维方式和行为准则
- 无形性
- 软约束性
- 相对稳定性和连续性
- 个性
组织文化的形成
- 组织的创始人
- 价值观、目标、使命、思维模式
- 组织一直以来的作法
- 组织里高层领导的示范作用和影响力
组织文化的延续
- 招聘进来的新员工是认同适应组织文化的人
- 介绍给新员工组织的文化
- 组织成员学习组织文化
- 故事
- 仪式
- 器物符号
- 语言
- 强文化和弱文化
- 强文化
- 组织文化被广泛和深刻的认同和遵守，并且很大程度上影响成员的行为
- 强文化的形成
- 组织成立时间的长短
- 组织核心价值观和准则是否清晰、具体、有力
- 员工离职是否频繁
- 强文化的利弊
- 利
- 凝聚力、规范导向作用
- 激励、提高业绩
- 吸引、甄选合适的成员
- 弊
- 可能会阻滞组织变革
- 可能会排除异己，不利于组织中的多样性
- 限制了组织管理者的自由度
- 利
- 强文化
决策——管理者工作的本质
决策的普遍性
决策制定过程
决策
- 决策的本质是在两个或者更多的方案中做出选择
- 决策过程
决策制定过程
- 8个步骤
- 识别决策问题
- 问题——现状和期望状态之间的差异
- 确定决策标准
- 决策标准——什么与制定决策有关
- 为决策标准分配权重
- 开发备择方案
- 列出所有可能解决决策问题的方案，无需进行评估
- 分析备择方案
- 根据决策标准评估备择方案
- 选择备择方案
- 从所有备择方案中选择最佳方案
- 实施备择方案
- 实施——包括了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施的结果作出承诺
- 评估决策的结果
- 决定是否问题得到了解决
- 识别决策问题
作为决策者的管理者
有限理性
- 管理者往往是在信息不完全的情况下作决策
- 也无法列出所有可能的方案
- 即便列出所有的可能方案，也可能无法做出全面科学地分析
- 即便这样做了，也会因为决策的成本太高而得不偿失
- 满意——接受的方案是“足够好”的，而非“最好”
决策过程中容易犯的错误
- 过分自信
- 厌恶损失
- 沉没成本
- 锚定效应
- 刻板印象
直觉性决策与科学决策
- 直觉性决策
- 管理者凭借自己的经验、感觉和积累的判断力做出决策
- 科学性决策
- 搜集信息，依据科学决策的流程，做出决策
问题和决策的类型
- 结构良好的问题——直接的、熟悉的和易于定义的
- 程序化决策——用来解决结构良好的问题
- 程序——相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题做出响应
- 规则——明确的说明能做什么和不能做什么
- 政策——引导管理者沿着特定方向思考的指南
- 结构不良问题——新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的
- 非程序化决策——用来解决结构不良问题
- 现实世界中，很少有哪个管理政策是完全程序化或是完全非程序化的
决策制定条件
- 确定性——每一种方案是已知的
- 一种理想化的特征
- 风险性——能够估计出每一种备择方案的可能性或结果
- 期望值——每种可能情况下的回报
- 不确定性——不能肯定它的结果，以及不能对概率做出合理的估计
- 决策者的心理定位
- 最大最大选择——乐观的
- 最大化最大可能的收益
- 最大最小选择——悲观的
- 最大化最小可能的收益
- 最小最大选择
- 最小化最大遗憾
- 最大最大选择——乐观的
- 决策者的心理定位
- 盈亏平衡
对管理决策的总结
计划
什么是计划
什么是计划
- 包含定义组织的目标、制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作
- 非正式计划——不把事情写下来
- 很少或几乎不讨论目标
- 通常缺乏连续性
- 正式计划——书面的形式表达出来
- 有具体的目标
- 实现目标的具体行动计划
计划的内容
- 做什么：目标和内容
- 为什么做：原因
- 谁去做：人员
- 何地做：地点
- 何时做：时间
- 怎样做：方式、手段
为什么管理者要制定计划
计划的目的
- 计划是主要的管理职能之一，它是其它职能的基础
- 计划建立了协调和努力方向
- 计划可以降低不确定性
- 计划可以减少活动的重叠和浪费
- 计划设立目标和标准，可以用于控制
计划和绩效
- 一般来说，正式的计划和以下因素有关
- 更高的利润
- 更高的投资回报率
- 计划工作的有效执行和实施，往往要比计划工作本身对绩效的贡献更大
- 正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的
计划的类型
计划的类型
层次
- 战略计划——应用于整个组织
- 建立组织的全局目标
- 寻求组织在环境中的定位
运营计划——具体规定如何实现全局目标的细节的规划
- 趋向于覆盖较短的时间
- 战略计划——应用于整个组织
时间架构
- 长期计划——超过3年的计划
- 由于组织环境越来越不确定，因此长期计划的期限也在做相应的调整
- 短期计划——1年或短于1年的计划
- 长期计划——超过3年的计划
- 具体性
- 具体计划——清晰定义的计划
- 方向性计划——具有灵活性，设立了一般的指导原则
- 使用频率
- 一次性计划——为满足特定情况需要而设计的一次性的计划
- 持续性计划——对重复进行的活动的持续指导
管理者如何制定计划
计划工作的一般步骤
组织目标
- 组织目标就是组织在一个时期内通过努力而期望获得的成果
- 组织目标的类型
- 所有的组织都有多重目标
- 没有单一的目标可以度量组织是否成功
- 平衡计分卡
- 目标设定的步骤
- 审视组织的使命
- 评估可获得的资源
- 目标层层分解
- 应该和组织的使命以及其它领域的目标相协调
- 写下你的目标，并且与相关的人员充分沟通
- 评估结果以判断目标是否达到
- 良好目标的特征(SMART)
- specific：具体、清晰
- measurable：是可度量和定量化的
- attainable：具有挑战性但是可达到的
- relevant：相关性
- time-bound：具有清楚的时间框架
计划工作当前面临的问题
对计划工作的批评
- 计划可能造成刚性
- 当环境发生变化时，仍然遵循原来的行动路线可能导致灾难
- 在动态的环境中难以计划
- 要求灵活性
- 不能被约束在正式的计划上
- 正式计划不能代替直觉和创造性
- 机械式的分析会扼杀创造性的远见
战略与战略管理
商业模式、战略、战略管理
商业模式
- 也叫做盈利模式、经营模式
- 核心问题：企业如何盈利
- 目标客户
- 独特价值
- 利润点
战略与战略管理
- 什么是战略
- 一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效
- 什么是战略管理
- 管理人员制定战略的过程和方法
- 战略管理的目的
- 包含了许多重要的管理决策
- 具有正式战略管理体系的公司，其财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司
- 对营利组织和非营利组织都非常重要
战略管理过程
- 步骤1：确定组织当前的使命、目标、战略
- 使命——对组织目的的陈述
- 对营利和非营利组织都重要
- 搞清组织目前的目标和战略也是重要的
- 使命——对组织目的的陈述
- 步骤2：分析环境
- 成功的战略将是与环境吻合的战略
- 应当考察具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化
- 步骤3：识别机会和威胁
- 机会——外部环境中的积极趋势
- 威胁——外部环境中的负面因素
- 步骤4：分析组织的资源和能力
- 考察组织的内部
- 每个组织都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制
- 核心能力——独特的能力或资源
- 组织主要的价值创造来源，竞争的武器
步骤5：识别优势和劣势
- 优势——组织擅长的活动或特有的资源
- 劣势——组织不擅长的活动或非特有的资源
- 理解组织文化的长处和短处
- 强文化——新员工能容易地识别核心能力
- 改变起来更困难
- 影响管理者对某些战略的偏好
- 强文化——新员工能容易地识别核心能力
SWOT分析——分析组织的优势、劣势、机会和威胁
步骤6：构造战略
- 需要在公司层面、事业部层面和组织的职能层面上分别建立
- 遵循决策制定过程的步骤
- 步骤7：实施战略
- 一个过程的战略取决于成功的实施
- 步骤8：评估结果
- 对战略的有效性进行评估
战略的类型
组织战略的层次
组织战略的类型
- 公司层战略
- 公司战略主要是决定公司应该经营什么业务，生产什么产品，退出还是进入某个行业
- 决定组织的方向
- 公司层战略类型
- 稳定战略
- 基本上不进行重大的变革
- 组织的绩效是令人满意的
- 环境是稳定的和安全的
- 今天很少有公司遵循该战略
- 增长战略：寻求扩大组织的经营规模
- 直接扩张方式——通过扩大原有的业务来扩张
- 兼并收购
- 横向一体化(横向收购)——通过合并同一行业中的其他组织的方式来实现增长
- 横向一体化的目的在于
- 迅速扩大生产
- 扩大市场份额，获得规模效益或垄断利润
- 消灭竞争
- 进入另一个国家的市场
- 横向一体化的目的在于
- 纵向一体化(纵向收购)
- 后向——并购自己的供应商
- 目的在于稳定供应，减少经营风险
- 前向——并购自己的分销商
- 目的在于节省销售费用，减少经营风险
- 后向——并购自己的供应商
- 多元化(混合收购)
- 相关多元化——通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长
- 非相关多元化——通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长
- 横向一体化(横向收购)——通过合并同一行业中的其他组织的方式来实现增长
- 调整战略
- 收缩战略——退出一些行业、市场，裁减一些产品线
- 原因可能是前期扩张速度太快，管理水平跟不上，有些边缘事业部门效率低，成本高，利润差
- 扭转战略——主营业务经营效率低下，收入增长缓慢，成本高居不下，利润为负，分析问题，采取一些策略扭转局势
- 调整的目的在于激活组织的资源和资本、重新恢复竞争力
- 收缩战略——退出一些行业、市场，裁减一些产品线
- 稳定战略
- SWOT分析与公司战略
公司业务分析——当公司战略包括多种业务时使用
- 波士顿咨询集团矩阵——提供了一个理解多样化业务的框架
- 帮助管理者建立资源分配决策的优先目标
- 业务根据两个维度来划分
- 市场份额
- 预期的增长率
BCG矩阵
- 矩阵的战略意义
- 现金牛
- 用现金投资于明星和问号
- 明星——需要大量投资
- 最终将变成现金牛
- 问号——两个战略
- 可能通过投资转化为明星业务
- 出售
- 瘦狗——出售或者清算
- 现金牛
- 矩阵的战略意义
- 波士顿咨询集团矩阵——提供了一个理解多样化业务的框架
事业层战略
- 事业层战略关系企业具体在某一项产品、业务和某一个市场上的战略
- 战略事业单位：每一种业务可能相对独立，有各自的战略，称为一个战略事业单位
- 一个成功的战略事业单位一定要有自己的竞争优势，即一种与众不同的核心能力，保证企业在竞争中立于不败
- 长期的竞争优势
- 竞争优势很难保持，很多做法可以被模仿
- 若要保持竞争优势，必须
- 长期不懈的投入，比如研发、服务、质量管理
- 稳定的高素质的员工队伍
- 企业文化
竞争战略——基于五种竞争力的行业分析
- 新加入者的威胁——受进入堡垒的影响
- 替代品的威胁——受购买者忠诚和转换成本的影响
- 购买者的议价能力——受客户数量以及替代品的影响
- 供应商的议价能力——受供应商集中度的影响
现有的竞争者——收行业增长率、对公司产品或服务的需求，以及产品差异的影响
波特的竞争战略
- 成本领先——目标是成为行业中的低成本制造商
- 积极寻求在所有运营领域中的高效率
- 管理费用保持在尽可能低的水平
- 产品或服务在质量上必须不低于竞争对手
- 差异化——寻求提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同
- 使公司有别于它的竞争对手
- 差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术或是杰出的品牌
- 顾客愿意对产品和服务付出溢价，这种溢价超出了差异化所增加的成本
- 聚焦战略——目的是在狭窄的市场间隔上寻求成本优势，或者差异化优势
- 不是试图服务于广阔的市场
- 战略是否可行取决于市场区隔的规模，以及组织能否支撑聚焦战略所支出的成本
- 成本领先——目标是成为行业中的低成本制造商
- 职能层战略
- 需要支持事业层的战略
- 对于组织中的每一个职能部门，创造合适的支持角色
组织结构与设计
- 基本术语
- 组织结构——组织中正式确定的使工作任务得以分解、组织和协调的框架体系
- 组织设计——建立和变革组织结构的过程
组织设计的要素
组织设计的六个要素
- 分工与工作专门化
- 组织中的任务被划分为各项专门工作的程度
- 各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动
- 分工过细的优点
- 熟练程度提高
- 减少任务切换之间的时间损失
- 发明新机器
- 提高劳动生产率
- 分工过细的缺点
- 工作单调，员工感到厌倦疲劳
- 能力畸形
- 管理跨度
- 管理跨度也叫管理幅度指直接管理的下属数量
- 管理跨度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目与管理人员的数量
- 管理跨度也关系到效率
- 管理幅度过宽
- 监督不严
- 下级等上级，浪费时间
- 下级感到不被重视
- 上级劳累过度
- 幅度过窄
- 管理层次增加，费用增加
- 信息流通慢，效率低
- 管理太严，下属不满
- 下级自由度太小，无聊
- 影响管理跨度的因素
- 管理者和下属的技能和能力
- 下属工作的相似性
- 任务的复杂性
- 下属工作地点的相近性
- 组织管理信息系统的先进程度
- 组织文化的凝聚力
- 管理者的偏好的管理风格
部门化
部门化的五种基本方法——将若干职位组合在一起的依据和方式
工作的性质：职能部门化
- 传统方法
- 优势
- 职能之间的分工，提高效率，加强每一职能内的知识技术水平
- 劣势
- 职能间缺乏合作、互相不支持
- 缺乏对组织整体目标的认识
所提供的产品或服务：产品部门化(事业部)
- 多元化经营的企业的通常采用按产品划分的方法
- 优点
- 产品和服务的部门成为战略中心、专门化经营、强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责
- 缺点
- 职能重复配置
- 活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低
目标顾客或客户：顾客部门化
- 服务性的企业通常采用此方法
- 优点
- 更好满足不同种类客户的需求
- 有针对性地按需生产、按需促销
- 缺点
- 职能重复配置
- 划分太机械、不适时调节、反而无法满足顾客
所涵盖的地理范围：地区部门化
- 很多企业的销售部都采用了按地区划分的方法
- 有的企业采用按地区划分建立总-分公司结构
- 优点
- 可以更有效的服务地区市场
- 责任到区域，每个区域都是一个利润中心，区域经理负责盈亏
- 缺点
- 职能部门重复配置
- 地区间竞争
将投入转换成产出的过程：流程部门化
- 很多企业生产部门都采用了按流程划分的方法
- 优点
- 生产流程顺畅，每一道工序专人负责保证效率、质量
- 充分利用专业技术和技能，简化培训
- 缺点
- 应用有限
- 部门间协作困难
- 指挥链
- 是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作
- 职权为管理职位所赋予的权力，可以发号施令且可预期命令会被遵守，与组织中的职位有关，而与管理者的个人特质无关——支配资源权力
- 职责为当管理者被授予职权的同时，也被赋予相称的职责，当员工接受职权时，也就肩负起执行的义务——对后果负责
- 职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授：授权者仍须为其授予的行动负责
- 统一指挥：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作
集权与分权
- 集权：决策权集中在高层管理者的程度
- 分权：决策权下授到组织的低层管理者的程度
- 目的：最适切、最有效地利用员工，分权以解决问题、分权以快速因应环境变化、分权以提高员工的投入与对组织的认同
影响集权与分权度的因素
正规化
- 是指组织中员工行为受规则和程序约束的程度，如着装要求，上班打卡，午餐、休息时间
- 在生产和提供标准化产品时，需要正规化；在强调设计、创新的工作中，强调个性，减少正规化
组织设计的决策
机械式与有机式组织
影响组织结构的权变因素
权变因素
- 公司战略
- 组织结构的设计以及调整都是为了组织的战略目标服务
- 成本领先战略通常伴随机械结构；有机式结构有助创新
- 组织的大小
- 很多时候，在组织人员逐渐壮大的同时，组织结构不得不从有机结构转换为机械结构
- 技术生产
- 传统制造业要求机械式结构；IT、金融、服务业可以尝试有机结构
- 环境的不确定性
- 在环境经常变换、不确定性高的时候，越需要有机结构
传统组织结构与现代组织结构
基于团队的结构
- 整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成
- 这种组织不存在高层到基层的管理职权链
- 团队成员自己安排工作，对负责领域的工作活动和结果负责
- 优点：员工参与，发挥创造力，解决问题；减少跨职能之间的隔断
- 缺点：没有明晰的指挥链；小组的绩效问题
矩阵型结构
- 从各职能部门抽调有关专家，分派到由项目经理领导的项目组中
- 优点：职能部门可以更好的服务项目组
- 缺点：违背了“统一指挥”的原则，双重指挥链，多头领导；如何对职能部门的人员的绩效进行考核、定薪
无边界组织
- 横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计
- 横向边界是由工作专门化和部门化形成的
- 纵向边界是将员工划分为不同组织层级的结果
- 外部边界是将组织与其顾客、供应商及其它利益相关者分离开来的隔墙
人力资源管理
人力资源管理的目标
- 发现和聘用那些能够充分胜任工作的员工
- 不断更新员工的知识和技能，保证员工持续的胜任力
- 用各种物质的和非物质的方法吸引保留优秀员工
人力资源管理内容
环境因素
- 劳动政策、劳动立法
- 人力资源管理的各个职能都受到劳动政策、劳动立法的约束
人力资源管理的基础：岗位分析
- 包括岗位设计和岗位描述
- 从岗位和人(任职资格)两方面入手
- 岗位主要职责、工作内容、直接上下级
- 从事岗位工作的员工所需的知识、技能
- 岗位说明书
- 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、任职要求、岗位权限等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一
- 岗位职责是岗位说明书中最重要的一部分
- 不同岗位的职责不应有重叠
- 各岗位职责的汇总构成所在部门的职责
个体行为与激励
组织行为学的焦点和目的
OB的焦点
- 个体行为——态度、人格、认知、动机等
- 群体行为——群体规范、领导和冲突等
- 群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一致
OB的目的
- 理解组织里人在个体和团队模式下的行为、从而可以预测并影响行为，鼓励加强有利于组织的行为、减少不利于组织的行为
- 正面行为：积极投入本职工作
- 负面行为：迟到早退；消极怠工；离职
影响个体行为的要素
态度
态度的定义
- 是指物体、人物和事件的评价性陈述
工作满意度：员工对自己工作的总体态度，以及对工作各个维度(如薪酬、福利)的态度
性格
- 个人具备的独特的心理特点的总合
- 性格可以预测绩效
- “大五人格”
- 内向/外向
- 开放/封闭
- 责任意识
- 随和性
- 敏感性
MBTI职业人格
- 第一个维度：外倾 vs 内倾
- 它指我们与外部世界或内心世界相处时，获取能量的方式
- 第二个维度：感觉 vs 直觉
- 它指接受信息与认知世界的方式
- 第三个维度：情感 vs 思维
- 这是我们做决策的方式，用感性还是理性
第四个维度：判断 vs 知觉
- 这个维度的名词非常不直观，因为它通常被阐释为“生活方式的偏好”或者“你希望你的外部世界如何组织”
- 第一个维度：外倾 vs 内倾
动机与激励理论
- 什么是动机
- 动机——行为的驱动力
- 需要——一种内部状态，它使人感到某种结果具有新引力
- 不满足的需求引起紧张，紧张激发内驱力
- 内驱力导致个体寻求特定目标的行为
需求层次理论
美国心理学家马斯洛1954年提出
赫茨伯格的激励——保健理论
- 美国学者赫茨伯格1968年提出
- 保健因素
- 这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满
激励因素
- 这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满
激励员工的一些建议
- 因人而异、按需激励
- 物质激励与精神激励相结合
- 正激励与负激励相结合
- 关注员工的态度、感知
- 确保员工了解对其行为的期望，以及行为与绩效的关系
团队与领导
理解群体行为
什么是群体
- 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体
- 正式群体——由组织建立的工作群体
- 有着明确的工作分工和具体的工作任务
- 存在不同类型
- 非正式群体——自然而然出现，反映了人们对于社会交往与接触的需要
- 正式群体——由组织建立的工作群体
基本的群体概念
- 角色
- 地位系统
- 规范和遵从
- 群体内聚力
- 冲突管理
领导理论
管理者与领导者
- 领导者与领导力
- 领导——能够带领、影响、激发下属为实现组织目标而工作的人
- 领导力——领导者的行为、领导大家实现组织目标的过程
- 理想情况下，所有管理者都应当是领导者
- 领导学研究：什么样的领导是好领导？有效的领导行为是什么？
早期的领导理论
- 领导特质理论
- 品质理论、性格理论，这种理论着重研究领导者的品质和特性，是整个领导领域研究的开端
- 关注领导者与非领导者在个性、特质或智力因素方面是否存在显著差异
- 领导特质
- 内在驱动力
- 领导愿望
- 诚实与正直
- 自信
- 智慧
- 工作相关知识
领导行为理论
- 独裁型风格
- 民主型风格
- 民主风格可以提高工作的质与量
- 放任型风格
- 领导行为的两个维度
- 定规
- 领导者界定和构造自己和员工的角色，以达成目标的程度，规划工作，界定任务，明确目标，制定规章制度
- 关怀
- 领导者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度
- 定规和关怀程度均高的领导，可以得到正向的结果，员工的绩效和满意程度都比较高，有时有例外发生，所以必须考虑其它的情境因素
- 定规
- 两项与领导行为有关的维度
- 员工导向
- 重视人际关系，关心员工的需求，接受员工间的个人差异
- 生产导向
- 强调工作的技术方面和任务方面，关心群体任务的完成情况，视群体成员为达到目的的手段和工具
- 员工导向的领导者，群体的生产力和满意度都比较高
- 员工导向
管理方格
有关领导的最新观点
- 魅力型与愿景型领导
- 魅力型
- 能清晰生动地描述一个愿景目标，并愿意为之冒风险
- 对环境限制和下属需要十分敏感
- 行为表现常常超乎常规
- 愿景型
- 向他人解释愿景的能力
- 不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力
- 在不同领导情景中施展并运用愿景的能力
- 魅力型
自恋型与谦卑型领导
- 自恋型
- 有魅力，高度自信
- 追求自我影响力，渴望成为焦点
- 追求宏伟及自利目标
- 对他人表现的抑制和表面的关心
谦逊型
- 有更加准确的自我概念
- 认识到自身的弱点与缺陷
- 擅长听取建议，也擅长发现他人的优点及贡献
- 表现出对同事的尊重
- 自恋型
控制
控制的基本概念
控制的定义
- 控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现
- 控制过程一般假定工作的标准总是存在的，该标准必须在计划过程中产生
控制的重要性
控制的类型
控制的过程
衡量
- 要决定实际的工作绩效，管理者必须先搜集信息，再衡量绩效，主要包括衡量什么和如何衡量
- 衡量什么
- 计划工作中制定的目标
- 财务：利润；资产回报率；股票回报率
- 顾客、市场与战略：市场份额；新增客户；老客户保有率
- 内部流程：生产、质量、库存
- 人事：员工绩效、满意度、离职率
- 计划工作中制定的目标
- 如何衡量
- 管理者衡量实际工作绩效有四种常见方法：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告
- 一手资料：个人观察
- 二手资料：统计报表，口头、书面报告
比较
- 确定实际工作成绩与标准之间的偏差
采取管理行动
- 管理者可以在三种行动方案中选择：什么也不做、改进实际工作、修订标准
- 改进实际工作：具体方式很多，包括调整管理策略、组织结构、培训计划等
- 直接纠正行为：立即修正问题，以使绩效恢复常轨
- 彻底纠正行为：先找出绩效如何偏离、为什么偏离，再加以改善
- 修订标准：现实的标准要坚持
控制的内容
- 常见的控制内容为：财务控制、生产和库存控制、质量控制、成本控制、人员控制
- 常见的财务控制有预算控制、财务审计和财务分析